中國企業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長蔣黔貴在會議中講到：
在第十八屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果審定中，海爾集團(tuán)申報的《以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理》得到了評審專家的高度肯定，以總分第一的成績被審定為一等成果。隨后，遵照忠禹同志的指示，我們又組織了幾次專題研討，并到海爾進(jìn)行了實地調(diào)研和訪談。專家們認(rèn)為，海爾這一具有時代性、原創(chuàng)性、前瞻性的成果，在企業(yè)管理的潮流中有重要引領(lǐng)導(dǎo)向作用。為此，這次大會我們以海爾為例，與大家共同來探討互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理模式問題。關(guān)于海爾的做法等，忠禹會長、邵寧主任、朱宏任同志都做了重要的講話，關(guān)于海爾，張瑞敏同志最有發(fā)言權(quán)，那么我今天主要是匯總參與討論的各位專家的意見，在這兒跟大家做一個匯報，講三點。
一、全球進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代
互聯(lián)網(wǎng)自上世紀(jì)80年代中期誕生以來，便迅速成為新一輪科技革命中發(fā)展最快、應(yīng)用最廣的技術(shù)。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新一代技術(shù)迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加速向?qū)拵?、融合、泛在方向演進(jìn)，推動人類社會從工業(yè)化時代邁入信息化時代，即互聯(lián)網(wǎng)時代。正如蒸汽機對于第一次工業(yè)革命、電能對于第二次工業(yè)革命的作用一樣，今天，互聯(lián)網(wǎng)正在新一輪科技革命中扮演著同樣的角色，全方位改變著工業(yè)革命以來所形成的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、生活方式和社會特征，為企業(yè)經(jīng)營提供了一系列新的機遇和挑戰(zhàn)。
第一，社會和經(jīng)濟(jì)的高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化。在工業(yè)社會中，制造是經(jīng)濟(jì)增長的源泉。而信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的誕生，則改變了這種單一增長方式。信息和知識成為重要的資產(chǎn)，成為國民生產(chǎn)中“附加值”的源泉，網(wǎng)絡(luò)成為社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的平臺和載體。這一方面表現(xiàn)為信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)自身的市場化、產(chǎn)業(yè)化，即信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)的快速崛起。已經(jīng)并將繼續(xù)為人們帶來無可估量的巨大商業(yè)機會，在短時間內(nèi)誕生了眾多世界級的企業(yè)。另一方面表現(xiàn)為信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)部門的滲透和延伸，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更加自動化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的概念，使原有不相關(guān)的要素重新積聚。比如，“蘋果”手機便是將通話、視頻、音樂、游戲等多功能進(jìn)行有效組合的移動網(wǎng)絡(luò)終端，對傳統(tǒng)的手機行業(yè)、數(shù)碼音頻視頻行業(yè)、游戲機行業(yè)帶來了巨大的替代性挑戰(zhàn)。
第二，全球?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)互通。雖然過去幾十年，全球化已經(jīng)得到很大發(fā)展。但互聯(lián)網(wǎng)的誕生突破了時空限制，促進(jìn)了全球一體化的真正形成。全球范圍內(nèi)國家之間、企業(yè)之間、個人之間，甚至是人與物之間、物與物之間都可能實現(xiàn)互聯(lián)互通。全球化的觸角將延伸到世界的每一個角落，滲透到社會經(jīng)濟(jì)的方方面面，形成了一個龐大無比的互聯(lián)式社會。全球性企業(yè)、全球性消費者、全球性市場、全球化產(chǎn)品、全球性競爭，以及金融、信息、資本、人才等要素的全球化都將實現(xiàn)。正如弗里德曼在其《世界是平的》一書中指出的那樣，整個世界正在變成毫無國界的“地球村”。網(wǎng)絡(luò)加快了學(xué)習(xí)模仿的進(jìn)程，科技進(jìn)步加速， 創(chuàng)新要求更加迫切，企業(yè)發(fā)展的空間更加廣闊，企業(yè)之間的競爭更加激烈.
第三，信息傳播交流的即時化、互動化和平等化。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性、虛擬性、交互性等特征使得人們能夠隨時隨地接觸和利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，每個人都可以成為信息的創(chuàng)造者、傳播者，并與他人開展即時互動交流，使得工業(yè)化時代形成的層級式單向交流方式徹底改變，管理層對信息的解釋權(quán)、過濾權(quán)和控制權(quán)也隨之弱化，取而代之的是即時、平等、互動的多向交流方式。消費者利用互聯(lián)網(wǎng)這個信息無比豐富、高效便捷低成本的交流平臺，有了決定性的話語權(quán)，徹底改變了工業(yè)時代廠商與消費者之間信息不對稱和力量對比不均衡的狀況，消費者正在成為市場的主人，他們將決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)以及如何定價方面擁有了決定性的話語權(quán)。這將徹底改變傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則和競爭方式，形成一種全新的商業(yè)形態(tài)。
第四，就業(yè)形態(tài)的腦力化和就業(yè)方式的靈活化。在社會經(jīng)濟(jì)高度信息化和網(wǎng)絡(luò)化的社會中，具體產(chǎn)品的生產(chǎn)制造將由高度機械化和自動化的“工具”來完成，人們將主要從事知識和信息的創(chuàng)造。德魯克所稱的“知識工人”將成為就業(yè)人口的主力，比如工程師、技師、專業(yè)技術(shù)人員、管理專家、藝術(shù)人才等，他們都是富有表達(dá)性和合作性的共同創(chuàng)造者，勞動的過程就是知識或信息創(chuàng)造的過程。他們已經(jīng)超越了對生存需求的基本滿足，而把幸福感、自我價值實現(xiàn)作為人生的第一目標(biāo)。這些都與工業(yè)化時代藍(lán)領(lǐng)工人的人生觀、價值觀和工作觀截然不同。同時，借助于無時無地不在的網(wǎng)絡(luò)，人們在什么地方工作，在什么時候工作，為幾家企業(yè)工作都具有極大的靈活性，工作和家庭之間的場地界限和時間區(qū)隔變得模糊，難以區(qū)分。
總之，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對社會環(huán)境的改變是革命性的，工業(yè)時代的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)競爭所需的靈活性、創(chuàng)造力和分享機制，對傳統(tǒng)管理的局部調(diào)整已經(jīng)難以應(yīng)對變化，只有進(jìn)行戰(zhàn)略性的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業(yè)在新的時代獲得制勝的先機。
一是在經(jīng)營理念上。我們知道，亞當(dāng)·斯密的分工理論是工業(yè)文明發(fā)展的基石，由此誕生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、科層制結(jié)構(gòu)及其相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和集中化，被美國未來學(xué)家托夫勒稱之為工業(yè)時代的精神氣質(zhì)。然而在網(wǎng)絡(luò)時代，由于摩爾定律、梅特卡夫法則、馬太效應(yīng)、吉爾德定律等網(wǎng)絡(luò)規(guī)律的作用，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的快捷性、高滲透性、自我膨脹性、邊際效益遞增性、外部經(jīng)濟(jì)性，這與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特征完全不同。為此，管理者必須突破工業(yè)時代所形成的標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模、一體化、零和競爭等傳統(tǒng)經(jīng)營理念，樹立起開放、協(xié)同、融合、共贏的新理念，把工業(yè)化時代分離的內(nèi)外部系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)整合為以消費者為中心的圈環(huán)式價值創(chuàng)造網(wǎng)，使企業(yè)與員工、產(chǎn)業(yè)鏈上下游、合作者、甚至是競爭者等相關(guān)方成為同呼吸共命運的利益有機體，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有效協(xié)同和共贏發(fā)展。
二是在經(jīng)營方式上。一體化經(jīng)營在工業(yè)時代被眾多企業(yè)作為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要經(jīng)營戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導(dǎo)致市場交易費用和管理費用明顯下降，突破了科斯定律等經(jīng)濟(jì)法則，越來越多企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的經(jīng)營體制和機制，采用業(yè)務(wù)外包、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種形式。有資料顯示，目前發(fā)達(dá)國家正以每年30%以上的速度組建跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國界的虛擬企業(yè)，許多大公司中有50%以上的業(yè)務(wù)是通過上述這些經(jīng)營方式獲取利潤的。著名的耐克公司，沒有一家工廠，卻靠著自己的品牌通過虛擬經(jīng)營獲得了巨大成功，被認(rèn)為是虛擬經(jīng)營的楷模。虛擬經(jīng)營帶給我們的重要啟示是：在未來的經(jīng)營中企業(yè)要不求大，但求強;不求廣，但求專;不求全，但求精;不求所有，但求所用。
三是在產(chǎn)銷模式上。工業(yè)化時代的產(chǎn)銷模式是建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的，是大生產(chǎn)+大品牌+大物流+大零售，核心是通過大規(guī)模的生產(chǎn)和生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、高效率，持續(xù)的降低成本。而在網(wǎng)絡(luò)時代，消費者權(quán)力上升，在社會階層、價值觀念、審美趣味、消費方式等方面的巨大差異得到彰顯，大眾消費正在向分眾消費深入發(fā)展，市場需求正在裂變?yōu)殡y以計數(shù)的“碎片”，這就要求企業(yè)要將自己的注意力高度集中到消費者身上，工業(yè)時代的大規(guī)模生產(chǎn)逐步被各種形式的大規(guī)模定制和柔性化生產(chǎn)所取代，按需生產(chǎn)將成為企業(yè)源源不斷獲得競爭優(yōu)勢的來源。而且，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，極大提升了生產(chǎn)者與消費者的互動效率，生產(chǎn)者可以隨時了解消費者的反饋，獲得海量的個性化訂單，甚至可以讓消費者根據(jù)自己的需求參與產(chǎn)品的設(shè)計，在他們自己產(chǎn)生這些需求前就讓他們心滿意足。
四是在組織管理上。網(wǎng)絡(luò)時代最大的特點便是速度快捷。這對企業(yè)組織的柔性和對外部環(huán)境的適應(yīng)性提出了越來越高的要求，原本等級健全的科層制組織架構(gòu)暴露出行動緩慢的天生缺陷，越來越多的企業(yè)開始借助于網(wǎng)絡(luò)向松散的有機式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，呈現(xiàn)出小型化、扁平化與外部化的特征。組織管理的范圍從內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，包括供應(yīng)商、分銷商、分包方、戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶等利益相關(guān)方的管理;管理的重點也從傳統(tǒng)的內(nèi)部關(guān)系管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)組織的扁平化、柔性化，保持類似有機體那樣的低成本有機協(xié)調(diào)的能力，并加強企業(yè)內(nèi)部和外部的各種聯(lián)系、協(xié)作和合作;管理的目的也從“做大”、“做強”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做活”，把企業(yè)從“機械組織”轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C的生命體，能夠自適應(yīng)、自創(chuàng)新、自激勵，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。正因為如此，在網(wǎng)絡(luò)時代中，傳統(tǒng)的大型企業(yè)由于體制機制僵化而面臨許多危機和挑戰(zhàn)，“大企業(yè)病”凸顯;而一些中小型企業(yè)則由于靈活的經(jīng)營機制和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而更加具有活力。
五是在管理方式上?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得知識員工階層崛起，并成為企業(yè)員工的主體。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡在自我激勵下自主工作，他們的滿意度來自于工作本身，他們渴望得到更多的尊重與信任，更重視公平、公正的工作機會，他們不僅具有“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的特性，更具有“創(chuàng)造人”的特性，創(chuàng)造是知識型員工的本質(zhì)。為此，企業(yè)管理者必須改變傳統(tǒng)的命令與控制型的管理方式，管理者自身要從傳統(tǒng)的決策者、命令者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T、服務(wù)員，通過充分授權(quán)，使基層組織和員工具有充分的自主權(quán)，同時注重員工內(nèi)心幸福感、歸屬感、自我實現(xiàn)的激勵，以最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。
總之，互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨為企業(yè)管理突破性的創(chuàng)新提供了思路、手段和條件，既有挑戰(zhàn)更有機遇。誰能抓住這些機遇，誰就能在新的時代背景下贏得先機。
二、海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新
海爾是目前我國為數(shù)不多將創(chuàng)新聚焦到互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。2005年以來，海爾為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)行了一系列顛覆性系統(tǒng)性的變革，從戰(zhàn)略到機制到運營到考核，涉及到了所有業(yè)務(wù)、所有環(huán)節(jié)和所有員工。可以說，海爾正在進(jìn)行一次具有原創(chuàng)性的偉大實驗。
一是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新。海爾認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)，而取決于用戶。而用戶需求日益呈現(xiàn)出碎片化、個性化、體驗化的特點。正如張瑞敏所說的“固定靶”變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”，企業(yè)就必須突破原有的商業(yè)模式。為此，海爾在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上的重要創(chuàng)新點是要實現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。由原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心的、個性化營銷、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式。海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型，不是簡單的“去制造化”，搞虛擬經(jīng)濟(jì);也不是狹義的向產(chǎn)前、產(chǎn)后等服務(wù)環(huán)節(jié)拓展，而是企業(yè)整體服務(wù)化的全面變革。在經(jīng)營模式上，推行“人單合一”管理。人即員工，單即訂單。傳統(tǒng)的經(jīng)營機制是人單分離的，“內(nèi)部管理與市場拓展兩張皮”，權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)。海爾徹底扭轉(zhuǎn)了這種經(jīng)營機制，把經(jīng)營決策權(quán)、資源配置權(quán)和利益分配權(quán)下放到一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營。并通過“倒逼機制”讓研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能服務(wù)等后臺系統(tǒng)與用戶需求有效銜接，從而使企業(yè)全員面對用戶，黏住用戶。領(lǐng)導(dǎo)從原來的決策、分配、監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕蛞痪€員工提供支持和服務(wù)。將原來企業(yè)員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工聽用戶的，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。當(dāng)我們在海爾看到每個員工都在為滿足顧客需求(訂單或潛在訂單)而忙碌時，才真正懂得了服務(wù)型企業(yè)的涵義。在產(chǎn)銷模式上，推行“零庫存下的即需即供”。長期以來，海爾與中國大多數(shù)制造企業(yè)一樣，實行的是生產(chǎn)-庫存-銷售的傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式，存在很大剛性。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼問題。向服務(wù)轉(zhuǎn)型以來，張瑞敏借助互聯(lián)網(wǎng)提出了“零庫存下的即需即供”，將海爾從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制。2008年8月，海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發(fā)”，銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單，然后再在內(nèi)部下單，從“為產(chǎn)品找客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為客戶找產(chǎn)品”。“倒逼”產(chǎn)品設(shè)計、企劃、質(zhì)量、生產(chǎn)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，同時在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能管理等領(lǐng)域大力推行模塊化技術(shù)，以提高響應(yīng)速度。在營銷模式上，推行“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”。海爾提出要“虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深”。所謂“虛網(wǎng)做實”就是在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是開展電子商務(wù)，更重要的是通過互聯(lián)網(wǎng)搭建與用戶零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉(zhuǎn)化為有價值的訂單，實現(xiàn)“以服務(wù)賣產(chǎn)品”。比如，海爾在FACEBOOK上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，通過FACEBOOK實現(xiàn)與用戶的互動，2011年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星(微博)，連續(xù)兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前，海爾已經(jīng)建立了專門的網(wǎng)上設(shè)計體驗館，用戶可以根據(jù)海爾提供的模塊自行設(shè)計產(chǎn)品，并隨時下單。所謂“實網(wǎng)做深”，就是進(jìn)一步完善營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)與“虛網(wǎng)”的有效結(jié)合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨到門”的物流網(wǎng)和“服務(wù)到戶”的服務(wù)網(wǎng)。完善的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為海爾重要競爭優(yōu)勢。在近年來的全國家電下鄉(xiāng)中，海爾成為最大贏家，2009年的市場份額占到了32%。許多跨國知名品牌也紛紛把產(chǎn)品在中國市場的銷售權(quán)委托給海爾。
二是適應(yīng)新商業(yè)模式的組織模式創(chuàng)新。經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整必然帶來組織的變革。用什么樣的組織形式把職工創(chuàng)新積極性最大程度的調(diào)動起來，去了解和發(fā)掘個性化的需求，并使其相對規(guī)模化，實現(xiàn)靈活的有效率的生產(chǎn)呢?海爾在組織結(jié)構(gòu)上的重要創(chuàng)新點是改變傳統(tǒng)的事業(yè)部為主要載體的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將其解構(gòu)和裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的“自主經(jīng)營體”，實現(xiàn)企業(yè)由做大做強向做活轉(zhuǎn)變。
自主經(jīng)營體的組建完全是根據(jù)用戶需求來決定的。首先根據(jù)市場機會確定經(jīng)營體準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)(即競爭力門檻)，再由有意愿的員工“搶單”進(jìn)入。經(jīng)營體長的聘任，完全顛覆了傳統(tǒng)由領(lǐng)導(dǎo)指派的方式，由員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括三預(yù)(預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬)方案來公開競聘，由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經(jīng)營體長擁有用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的大資源平臺。無固定任期，隨時接受經(jīng)營成果檢驗和“官兵互選”，2/3以上的成員就可以聯(lián)名淘汰經(jīng)營體長，重新競聘。經(jīng)營體的成員由人力部門與經(jīng)營體長共同設(shè)定崗位標(biāo)準(zhǔn)和定編，通過公開競聘“搶入”。競聘過程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成目標(biāo)所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標(biāo)之后所對應(yīng)的薪酬水平。經(jīng)營預(yù)案都是員工根據(jù)自己能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而不是員工與企業(yè)的博弈。對于未能競聘成功的員工，海爾給予多次機會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經(jīng)營體，則被淘汰。
海爾對經(jīng)營體的要求是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、量化。如何量化為客戶創(chuàng)造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻(xiàn)是重中之重。為此，海爾自主發(fā)明了三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。其中，“戰(zhàn)略損益表”具有非常重要的理論價值和現(xiàn)實意義，海爾已經(jīng)申請了國家專利。“戰(zhàn)略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值獲得的收入。核算指標(biāo)從傳統(tǒng)的銷售收入、利潤等，逐步發(fā)展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標(biāo)，目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標(biāo)等。而且是預(yù)先算贏，在面對用戶同一目標(biāo)下，實現(xiàn)統(tǒng)一承諾的預(yù)贏方案。“日清表”是借助IT系統(tǒng)形成每天工作預(yù)算和行動計劃，以保證目標(biāo)的按時完成，目前已經(jīng)實現(xiàn)了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統(tǒng)自動通知員工。“人單酬表”是“果”，基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。體現(xiàn)了海爾提出的“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的理念。他們認(rèn)為，“傳統(tǒng)的財務(wù)報表是以資本為中心，追求股東利益至上;海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現(xiàn)了用戶、企業(yè)和員工的共贏。”
自主經(jīng)營體的實質(zhì)是將市場和競爭的概念引入到了內(nèi)部管理。企業(yè)劃小了，員工活躍了。為了活而不亂，海爾將經(jīng)營體分為三類?；钴S在市場前線的兩千多個直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體。中間是平臺經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務(wù)。斷后的是戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的高層管理者，主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制。海爾要求各級各類經(jīng)營體必須面對同一目標(biāo)，實現(xiàn)縱橫連線。其中，“倒逼機制”是三級經(jīng)營體之間能夠有效連線的關(guān)鍵。自主經(jīng)營體已經(jīng)不存在傳統(tǒng)的向領(lǐng)導(dǎo)匯報的概念。對于一級經(jīng)營體，通過一個公開的信息平臺提出自己的需求，二、三級經(jīng)營體均會根據(jù)平臺機制給予解決，如果解決不了，則是平臺和機制出了問題，需要二級、甚至是三級來關(guān)閉差距。“關(guān)差”的過程就是二級，甚至是三級經(jīng)營體的“單”。通過這樣的“倒逼”和縱橫連線，將海爾傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本單元的倒三角網(wǎng)絡(luò)型組織，使企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和員工都面向用戶，為創(chuàng)造和滿足用戶需求而創(chuàng)造性的工作。
三是對外合作模式的開放式創(chuàng)新。海爾認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代是大規(guī)模協(xié)作的時代，企業(yè)要成為一個開放的系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協(xié)作的大平臺。海爾在合作模式的重要創(chuàng)新點是堅持從“分工”轉(zhuǎn)向“合工”，從“零和”轉(zhuǎn)向“共贏”，在“地球村”里構(gòu)筑起市場拉動的“價值創(chuàng)造網(wǎng)”。為此，提出了“資源換資源”的新理念，基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創(chuàng)共享，合作共贏。在市場資源方面，新西蘭斐雪派克公司和美國通用電氣公司利用海爾在中國的市場網(wǎng)絡(luò)和資源拓展中國市場;海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網(wǎng)絡(luò)拓展當(dāng)?shù)厥袌?，實現(xiàn)了優(yōu)勢市場資源的互換共贏。GE冰箱2009年9月“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后的三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。在供應(yīng)合作方面，海爾邀請有實力的供應(yīng)商參與產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)，使其由傳統(tǒng)的零部件供應(yīng)上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴。在國內(nèi)，海爾還與分銷商在需求預(yù)測、挖掘用戶需求信息、個性化定制、售后服務(wù)等方面進(jìn)行了全面的深度合作。2010年7月，海爾與國美簽署了三年實現(xiàn)500億銷售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議。其中約定，在海爾每年為國美提供的600款系列商品中，個性化定制產(chǎn)品將占到50%以上。讓分銷商加入到消費者個性化需求的滿足中，促進(jìn)了分銷商附加價值的提升，也使海爾更加接近了用戶。
在智力資源和研發(fā)方面，海爾提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。倡導(dǎo)自主經(jīng)營體根據(jù)需要主動尋找外部專家，以彌補自身團(tuán)隊的不足，從而高質(zhì)量完成工作目標(biāo)。比如最近推出的3D冰箱，就是海爾研究團(tuán)隊整合全球研發(fā)資源快速突破的，它的用戶研究來自德國和法國的團(tuán)隊，節(jié)能設(shè)計團(tuán)隊來自海爾，保溫系統(tǒng)來自德國陶氏，光源照明來自韓國三星，制冷系統(tǒng)則來自巴西。2011年，海爾的這一開放式創(chuàng)新體系榮獲當(dāng)年國家科技進(jìn)步二等獎。
到目前為止，海爾的創(chuàng)新探索還在繼續(xù)，后面還有許多難關(guān)需要突破。但令人興奮的是，經(jīng)過這幾年的努力，海爾創(chuàng)新的效果已經(jīng)顯現(xiàn)，競爭實力明顯增強，不但使海爾成功應(yīng)對了國際金融危機的沖擊，而且實現(xiàn)了逆勢增長，尤其是利潤的增幅遠(yuǎn)大于銷售收入的增幅。2008年到2011年，海爾全球銷售收入分別增長8%、4.5%、9.1%和11%，但利潤總額增幅分別是20.6%、55%、77.4%和21%。這幾年利潤復(fù)合增長率為38%，是行業(yè)平均增幅的2倍。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短為5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10;營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到了負(fù)的10天，這在中國制造業(yè)中是極少企業(yè)可以達(dá)到的，行業(yè)平均為27天。勞動生產(chǎn)率近三年平均每年提升30%左右;員工平均收入增幅在15%左右，而行業(yè)平均收入增幅僅為9%左右。在全球市場份額和品牌價值方面，根據(jù)權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際發(fā)布的數(shù)據(jù)，海爾2009年起連續(xù)三年在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率分別為5.1%、6.1%和7.8%，逐年上升。并在2011年首次獲得“全球大型家電第一品牌”稱號。在2010年度“世界品牌500強”排行榜中， 海爾不僅成功超越了日韓家電品牌，而且超越了擁有百年歷史的西門子(微博)、伊萊克斯、惠而浦等歐美家電品牌，成為世界家電領(lǐng)域最年輕、同時也是發(fā)展最快的世界500強品牌之一。與此同時，海爾的管理創(chuàng)新也引起了世界著名大學(xué)和商學(xué)院的高度關(guān)注。美國的哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、沃頓商學(xué)院，瑞士的洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院，法國的歐洲管理學(xué)院，日本的神戶大學(xué)等著名院校對海爾這些年的創(chuàng)新實踐進(jìn)行了持續(xù)研究，哈默教授、邁克爾•波特教授、馬歇爾教授等世界知名管理專家給予了充分肯定。
三、海爾經(jīng)驗對我們的啟示
第一，學(xué)習(xí)海爾持續(xù)管理創(chuàng)新的精神。海爾創(chuàng)業(yè)28年來，管理創(chuàng)新的腳步從未停止。從創(chuàng)業(yè)之初的“管理13條”整頓生產(chǎn)經(jīng)營秩序，到當(dāng)眾砸毀76臺“問題冰箱”，在國內(nèi)率先開展全面質(zhì)量管理;從上世紀(jì)90年代初發(fā)明OEC管理法，形成嚴(yán)、細(xì)、實、恒的管理作風(fēng)，到90年代末期獨創(chuàng)“市場鏈”經(jīng)營，全面開展業(yè)務(wù)流程再造;從本世紀(jì)初開始推行“人人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)”經(jīng)營，到2005年開始人單合一管理。正是這種“咬定青山不放松”的持續(xù)創(chuàng)新精神，使海爾從一個集體小廠快速發(fā)展成為全球化經(jīng)營的企業(yè)，從最原始的經(jīng)驗管理一步步走到了世界管理前沿。其中，最關(guān)鍵的推動力來自于張瑞敏同志堅持不斷創(chuàng)新的精神，來自于他作為一個優(yōu)秀企業(yè)家所展現(xiàn)出來的高度使命感、責(zé)任感和危機感。創(chuàng)業(yè)之初，他就立志要將海爾打造成為世界級品牌，20多年來這一目標(biāo)從未改變。雖然過去海爾取得了一個又一個成功，但他從不滿足。對于成功，張瑞敏有自己的理解。他認(rèn)為，世界上沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如果符合時代的要求，企業(yè)就會成功;如果跟不上時代的變化，企業(yè)就會淘汰。然而，時代在發(fā)展，市場時時刻刻都在變化，尤其在全球化、網(wǎng)絡(luò)化時代更是如此。因此，張瑞敏同志始終“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。他在辦公桌上放了一張2002年美國《財富》雜志的封面照片，照片上一艘代表企業(yè)的巨輪正在沉入大海，下面是美國管理大師德魯克說的一句話：當(dāng)你的企業(yè)要破產(chǎn)的時候，你可能會找出很多理由，但是最根本的就是你自己的責(zé)任。什么責(zé)任呢?就是你的思維沒有跟上外部世界的變化。他把這張照片放在案頭，以此警示自己，要不斷否定自己，不斷開拓進(jìn)取，只有這樣，才能緊跟時代。我們學(xué)習(xí)海爾，首先就要學(xué)習(xí)海爾和張瑞敏同志這種始終沒有滿足，始終沒有松懈，始終在不斷總結(jié)中的不斷反思，始終不斷根據(jù)對未來的洞察，不斷勇于挑戰(zhàn)既有成功的持續(xù)創(chuàng)新精神。
第二，努力探索互聯(lián)網(wǎng)時代管理新模式。海爾的管理是獨特的，海爾的管理模式和許多做法是在20多年的艱苦探索中逐漸形成的。對于其他企業(yè)來說，更具有普遍意義的是海爾創(chuàng)新的一些理念，比如，如何借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)以用戶為中心，從生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，從“為產(chǎn)品找客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為客戶找產(chǎn)品”。如何利用互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)從做大做強轉(zhuǎn)變?yōu)樽龌?，做成一個能夠自適應(yīng)環(huán)境變化自創(chuàng)新自循環(huán)的有機組織。這對于許多企業(yè)來說，尤其是大企業(yè)來說，是非常有現(xiàn)實針對性的。如何遵從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，將經(jīng)營視角從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉秶?jīng)濟(jì)，建立起協(xié)作、共創(chuàng)、共贏的快速反應(yīng)的社會化價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，海爾在這方面應(yīng)該說進(jìn)行了有益的探索。還有，海爾在員工激勵方面的做法也是非常有創(chuàng)新性的。傳統(tǒng)的員工激勵都是基于人性假設(shè)基礎(chǔ)上的外在激勵，而海爾轉(zhuǎn)變了思路，通過創(chuàng)造公平的機會和平臺將外在激勵轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的內(nèi)在的自我激勵，形成員工與自身能力的博弈。這種“能本管理”思想對于當(dāng)前我國即將面臨劉易斯拐點的大背景下，如何把人力資源管理的重點從降低勞動力成本轉(zhuǎn)向提高勞動效率、發(fā)揮員工潛能方面具有重要意義。
當(dāng)然，海爾的創(chuàng)新還是初步的，探索性質(zhì)的，不論是在理論層面還是在實踐層面都需要進(jìn)一步完善。在理論層面，海爾通過互聯(lián)網(wǎng)將市場治理模式引進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)了市場治理模式與層級治理模式的結(jié)合，這種結(jié)合在企業(yè)管理理論上有什么新突破。海爾建立了員工與用戶的動態(tài)契約關(guān)系，用戶是委托人，員工是代理人，并自我監(jiān)督。這是一種全新的委托代理關(guān)系，在哪些方面超越了西方契約理論。海爾通過自主經(jīng)營體顛覆了企業(yè)原有的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立了一種全新的倒三角型網(wǎng)絡(luò)化組織。這種新型組織在資源配置、權(quán)力運行、信息傳遞、組織溝通等方面都呈現(xiàn)出許多新的特征，從組織理論上如何提煉。海爾通過三張表很好的界定和衡量了人力資本的價值，并將其價值創(chuàng)造體現(xiàn)在了員工日常薪酬中，為人力資本分享企業(yè)剩余價值開辟了一條新路，在人力資本理論上有何價值。這些都為新時代的管理創(chuàng)新留出了廣闊空間。海爾這場偉大的實踐還在繼續(xù)，我們殷切希望有更多的企業(yè)加入到這個隊伍中來，有更多的學(xué)者關(guān)注研究這場實驗，為探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式貢獻(xiàn)力量。
